[gravata] É preciso tomar alguns cuidados para evitar conflitos nesse tipo de negócio. [/gravata] Em todo o mundo, as empresas, em sua grande maioria, são familiares. Isso ocorre porque quase todas as empresas se iniciam a partir das ideias, o empenho e o investimento de indivíduos empreendedores e seus parentes. Elas estão em todas as áreas de negócios: na indústria, no comércio e na prestação de serviços. No Brasil, as estatísticas oficiais indicam que elas representam mais de 90% do total. Sua forte presença pode ser vista nas revendas de peças e componentes de refrigeração: quase todas têm esse perfil. Pode parecer que esse tipo de empresa se limita aos negócios de pequeno e médio porte. Mas isso não é verdade. Algumas das maiores empresas do mundo são dirigidas por famílias. É o caso, por exemplo, de gigantes como Ford, Fiat, Samsung, Wal-Mart e Banco Santander.mpresas se iniciam a partir das ideias, o empenho e oinvestimento de indivíduos empreendedores e seus parentes. Elas estão em todas as áreas de negócios: na indústria, no comércio e na prestação de serviços. No Brasil, as estatísticas oficiais indicam que elas representam mais de 90% do total. Sua forte presença pode ser vista nas revendas de peças e componentes de refrigeração: quase todas têm esse perfil. São empresas que, por esse vínculo com uma família, apresentam muitas características positivas, começando com a associação com a imagem do fundador, que transmite segurança e confiabilidade e facilita o estabelecimento de laços de lealdade com funcionários, fornecedores e clientes. Porém, esse tipo de negócio também apresenta alguns desafios específicos, aos quais é necessário estar atento. Antes de passar a eles, vamos deixar claro de que tipo de empresa estamos tratando. Os três principais aspectos que caracterizam uma empresa familiar são: • É propriedade de uma família; • A família é responsável pela sua administração; • Existe uma continuidade ou a expectativa de continuidade do trabalho do fundador por seus descendentes. O último ponto acima, que envolve a sucessão, é aquele com maior potencial de gerar problemas. Segundo o consultor Domingos Ricca, especializado nesse tipo de empresa, as pesquisas apontam que, de cada 100 empresas familiares abertas, 30 sobrevivem à primeira sucessão (quando um descendente assume o comando, no lugar do fundador) e apenas cinco chegam à terceira geração. Ele destaca que, para a maior parte das pessoas, as duas coisas mais importantes em suas vidas são suas famílias e seu trabalho. “Mas os objetivos familiares são conflitantes com os princípios empresariais. Na estrutura familiar o que se busca é a satisfação das necessidades pessoais de seus membros, enquanto que em uma estrutura empresarial o foco é atingir metas relativas a conquista de mercado e lucro”, diz. É dessa diferença que surgem vários problemas. Um dos exemplos citados pelo consultor, que é muito comum, é levar para dentro da empresa conflitos que ocorrem no âmbito da família. Disputas entre filhos, ciúmes e sentimento de culpa dos pais devem ficar distantes das decisões empresariais. Como diz o ditado popular, “a roupa suja deve ser lavada em casa”, e não no ambiente de trabalho. “A empresa deve ser tratada como empresa, sem que sejam levadas para as suas dependências conversas e discussões relativas à família. Também não se pode confundir os papéis desempenhados por cada pessoa na família e na empresa. Esses assuntos não podem interferir nas questões profissionais”, explica. Outro problema que ocorre com frequência, e que provoca danos à saúde financeira do negócio, é misturar o caixa da empresa com as finanças pessoais. É preciso estabelecer formas de remuneração para os familiares que participam da empresa e ter regras claras para eventuais pagamentos extras. Caso contrário, é impossível ter um planejamento eficiente de receitas e despesas. Para a continuidade do negócio ao longo do tempo, no entanto, há outra medida fundamental: preparar o sucessor (ou os sucessores). “Um dos principais desafios enfrentados no momento da transição de uma geração a outra é a falta de capacitação dos herdeiros”, afirma Ricca, destacando que o perfil do fundador dificilmente é encontrado de forma completa nos seus sucessores. Juntamente com conhecimento sobre o setor e os produtos/serviços, a capacidade de liderar e o domínio de técnicas de gestão, o consultor chama a atenção para um aspecto que considera essencial: a vontade de exercer o papel. “Infelizmente, ainda acontece muito de o filho ir trabalhar com o pai simplesmente porque é isso que se espera dele. Em alguns casos, esse jovem, para não correr o risco de desagradar ao pai, deixará de lado seus interesses e a sua vocação. O resultado pode ser muito negativo, com desmotivação, falta de envolvimento com o negócio e dificuldade de levar adiante o sonho do fundador”, resume. “Promover a formação de sucessores que tenham o perfil do cargo a ser assumido e que mantenham um forte vínculo com a cultura da empresa é indispensável. A transferência bem sucedida dos pilares que sustentaram e fortaleceram os negócios da família depende do preparo adequado daqueles que assumirão a empresa. Esse processo deve ser bem planejado, com a participação dos membros mais experientes da família e com a vontade genuína de abrir caminho para a geração seguinte”, conclui Ricca.

Fonte: adaptado de orientações contidas no site do Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas)